HSE管理体系是企业为适应不断提高的经济、生活水平需要而进行管理创新的成果，是石油石化行业体现人文关怀、实现经济与环境可持续发展的一种先进的企业管理模式。2002年7月份，我公司根据集团公司关于体系建设工作的总体安排，结合自身实际，在机构扁平化改革到位后正式启动了HSE管理体系的创建工作。历时1年，公司建立HSE管理体系的基础性工作已经完成，，目前正进入管理评审和对外发布的最后关键阶段。虽然体系仍然存在这样那样的问题，但“以人为本”、“关注安全、健康和环境”以及“事前管理”等体系理念已渐渐深入人心，体系的管理效果已初步显现。
经过20多年的不懈努力，镇海炼化公司目前已发展成为国内最大的炼油企业，拥有了1600万吨/年的原油综合加工能力和超过60万吨/年的尿素生产能力。一个大型的石化企业，如何进行管理创新，全面提升安全、健康和环境管理水平，塑造企业良好的社会形象，维护可持续发展，是我们当前所面临的一个重大课题。集团公司推行HSE管理体系，恰好给我们提供了解决这个问题的一个契机。
为抓住机遇，创建一流的HSE管理体系，公司于2002年初立即开始体系的筹建工作，组织人员到青岛安工院进行HSE内审员培训，为体系建设培养骨干力量；在2002年6月份机构扁平化改革到位后，公司立即组织成立了“企业管理体系管理委员会”，设立公司体系办，落实HSE管理体系创建牵头单位；随后又抽调安环处、综管处、生产处等单位部分管理人员，组建了4个HSE工作小组（即危害识别评估小组、法律法规识别获取小组、文件编写协调小组和培训推广小组）。在体系创建之初，我们得到了集团公司领导的重视、支持和指导，安环局于2002年7月份帮助我们举办了一期处以上领导干部HSE意识培训班，使我们各级领导对HSE理念、实施HSE管理体系对石化企业的重要意义以及领导重视对体系创建的重要性等方面的认识都有了进一步的提高，从而为公司HSE管理体系创建工作奠定基础。
“凡事预则立、不预则废”。创建HSE管理体系是一个庞大的系统工程，涉及到企业管理的方方面面。公司在筹建HSE管理体系之初，围绕体系总体构架和宣贯模式进行了充分的分析、调研和策划，组织安环处、综管处等部门对HSE体系标准进行深入学习，经反复讨论和研究，最终确立了HSE管理体系创建工作的总体思路。在此基础上，公司把HSE管理体系知识的学习培训作为一项重要工作来抓，精心策划了一系列培训工作和方法。如在骨干培训方面，公司先后协同咨询单位举办了9期不同层次的HSE知识培训班和3期HSE内审员培训班，培训人次达3000余人；在全员培训方面，编写了《HSE管理体系基础知识》宣传小册子，印发给每个职工进行学习，还组织开发了“HSE在线培训考试系统”，开展了全员在线培训考试活动。扎实的培训工作，提高了全员HSE知识水平，为体系宣贯的顺利推进创造了良好条件。
危害识别和风险评价是建立和实施HSE管理体系的核心，是HSE所有要素的基础。在首先开展的初始状态评估工作中，我们紧紧围绕现有的管理状况，组织有关部门人员深入基层，进行调查研究，掌握第一手资料。通过初始状态评估，我们对公司安全、健康和环境方面的管理现状有了一定的了解。我们根据初始状态评估结果在危害识别和风险评价工作中采取了以下措施：
（1）邀请咨询单位对我公司工程技术人员进行专题培训（共举办了4期培训班），解决危害识别和风险评价专业知识欠缺的薄弱环节。
（2）抽调安全、环保、生产、机动等专业骨干，组建“危害识别小组”，专门负责组织开展危害识别和风险评价工作。
（3）组织制定《风险评价管理程序》、《隐患治理管理程序》、《环境因素评价管理程序》等程序文件，对危害识别和风险评价形成制度要求，并根据公司生产特点，选择了“工作危害分析（JHA）”、“安全检查分析（SCL）”、“失效模式与影响分析（FMEA）”、“危险与可操作性研究（HAZOP）”、“预危险性分析（PHA）”等危险识别和风险评价方法。
（4）组织基层单位建立危害识别工作小组，并由安环、生产和机动等专业处室对危害识别和风险评价工作进行指导（在此项工作中，我们在炼油一部和化工部等关键生产装置进行了试点工作，在积累一定的经验之后再进行推广，这样既避免了在缺乏经验的情况下盲目铺开而给公司带来被动，又便于集中精力把工作做深做细，为其他单位的推广提供高质量的蓝本。
（5）在全公司进行危害识别和环境因素识别评价的基础上，做好风险控制工作。对各单位识别的3234项危害项目根据风险大小实施分级控制，筛选出具有重大危害的项目共14项，编制了《重大危害及风险清单》，作为2003年公司HSE重大管理目标（于年初下发了《2003年公司安全、环境、健康工作部分目标、指标的管理方案》），实施重点监控，以确保落实。
（6）针对各单位在危害识别工作开展不平衡，以及部分单位出现的危害识别与实际工作“两张皮”现象，我们及时组织各专业处室和运行（专业）部召开“危险识别和风险评价工作研讨会”，把大家的思想统一到“危害识别与风险评价的最终目的是实施风险控制”的认识上来，解决体系工作与日常工作脱节问题，确保危害识别和风险评价工作能够落到实处。
（7）为规范和提高公司危害识别工作水平，我们对工作量最大的工作危害分析（JHA）进行模块化管理，即由安环处对各基层单位所做的“工作危害分析（JHA）”进行分类、整理，然后筛选出具有代表性的、风险度相对较大的共性作业（约50个），再由相应的专业处室负责编制统一的“工作危害分析（JHA）”模板，制定“作业危害确认单”，并在实际工作中实施。模块化操作便于处室统一管理，规范风险度较大的作业程序，有利于危害识别和风险评价工作的深入开展。
与其他现代管理体系一样，HSE管理体系要求通过程序化作业、制度化管理来减少人为失误和控制意外风险，讲求工作的制度化、规范化；也十分强调事前管理，花大力气进行危害识别，制定并落实风险控制措施，避免事故的发生。这些先进的管理理念是对传统管理模式的一次批判，同时也是对人的习惯性思维和惰性的一次挑战。我们在HSE体系开始试运行以后，在加强体系宣贯，增强职工HSE理念的同时，采取了强化检查监督和加大考核力度的方法，来推动体系有效运行。2003年4~6月份，公司先后组织开展了体系模拟内审、公司联检（暨体系内审）以及多次的体系工作专项检查，对每次检查出来的不合格项和问题都进行了经济责任制考核。体系主管部门每月编发一期《体系简报》（6月份开始改为《HSE动态》），及时通报各单位在体系宣贯工作中存在的问题，布置下一阶段工作安排。
为进一步加强承包商管理，减少承包商对公司HSE业绩的影响，公司出台了《承包商HSE管理规定》和《承包商HSE考核规定》，补充修订了《公司事故处理规定》，明确承包商发生事故，相关的工程主管部门和公司内部总承包商也要挂钩，按事故等级进行考核，从公司与承包商两个方面强化监督管理，确保公司的HSE管理目标的实现。另外，公司安环处还进一步加强了日常HSE考核工作，对现场检查中查到的违章行为除当场开出罚款通知单外，还通过网络、电视等媒体进行曝光，并将电子图片发送到相关单位的一把手以提醒有关领导予以重视；对各单位及时发现和避免事故的人员，尽量做到当日兑奖，并开展月度“事故克星”的评比和表彰活动。一素列强有力的举措，使“全员、全过程、全方位”的HSE监督检查落到了实处，并辅之以严厉而注重实效的考核措施，给HSE体系的有效运行提供了强劲的动力支持。
HSE管理体系是一种全新的管理模式，它的建立与实施是一个庞大的系统工程，要把新的管理理念和要求真正融入日常的生产经营活动中需要一个渐进的过程。特别是在体系建立初期，由于我们对体系标准理解还不够透彻，导致了部分文件编写质量不高、执行困难等问题，在一定程度上影响了HSE管理体系的高效运行。对此，我们将严格按照体系“PDCA”循环的程序要求，开展经常性的审核和评审，不断纠正体系存在的不足和问题，使体系的适应性、充分性、有效性得到持续提升。我们坚信，HSE管理体系的全面实施将为公司全面提升管理水平，抓住机遇实现再次腾飞提供强有力的支撑。
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