HSE管理体系是国际石油化工行业广泛推行的一种先进管理方法。在中国石化集团公司全面推行HSE管理体系的良好氛围中，在已实施运行质量管理体系的基础上，2002年3月18日，茂名石化乙烯工业公司发布实施了安全、环境与健康（HSE）和环境管理两个管理体系。为了更加有利于管理体系的策划、资源配置、确立总目标和提高体系间的有效性，同年9月28日，乙烯公司将3个管理体系进行有机整合，发布实施了质量、环境与职业健康安全“一体化”管理体系，这是乙烯公司在积极推行管理科学化、标准化的又一重大举措，也是推进可持续发展战略的重要途径。
“一体化”管理体系将企业中的人、机、物、法、环有机组合为一个系统，强调持续改进，其中HSE管理体系则以系统安全思想为基础，通过危险源辨识、风险评价、风险控制等手段来达到控制事故发生的目的。通过推行HSE管理体系使乙烯公司实现了从“经验型”、“事后型”管理到系统化预防管理的转变，拓宽了安全、环保管理的空间，使专业管理走向系统化、规范化、科学化和标准化。HSE管理体系程序的建立是促进管理的基础，实实在在的落实是实施的关键。乙烯公司大胆创新，建立了一套符合自身实际的综合管理考核机制，在过去传统单一的经济责任制考核中注入了HSE管理体系的新鲜“血液”。实践证明，严格考核是HSE管理体系运行的关键。通过层层HSE考核，激活了企业内部各个层次和管理环节，使生产经营过程的物流、人流、资金流、信息流等都得以高效运转，确保了整个生产经营目标的顺利实现，全面提升了HSE管理水平。
HSE责任制是各项HSE管理制度的基础和核心，是搞好HSE工作的保证。公司实施HSE管理体系的核心就是明确和落实各部门、各级人员的HSE职责，规范各类人员在生产、施工等作业过程中的HSE行为。乙烯公司对全厂770个岗位都制定了HSE责任制和相应的考评分数，明确了每个岗位的HSE目标和HSE职责分工。同时，为了落实好岗位的HSE责任制，公司将全厂770个岗位的HSE责任制与工作标准有机结合起来，使每位职工在明确自己岗位工作职责的同时，明确自己在履行本岗位工作职责时的HSE职责，在工作中都知道应该“干什么”、“怎么干”，知道应该承担什么样的责任。岗位HSE责任制与岗位工作考核标准的有机结合较好地解决了“两张皮”的问题。一方面，使岗位HSE责任制不落空，责任落实到位，考核到位；另一方面，将HSE责任制的考核与岗位工作责任考核捆绑在一起，统一一个标准进行考核，避免了各念一本经的“两张皮”现象。在运行上实施整合后的《岗位工作考核标准》实行逐级考核制度，即单位主管对副职考核、副职对管理职员和班组长考核、班组长对班员考核。车间班组长对班员的工作表现和工作质量当天进行加、扣分，每个班员在下班前就可以查询到本人当天的得分情况。每个班员得分高低不仅体现在每月奖金的多少上，还作为年终评优选先重要依据。融合了HSE责任制的《岗位工作考核标准》，真正做到了奖勤罚懒。做到了用标准来管人，极大地调动了职工共同参与HSE管理的积极性，促使职工整体HSE素质的提高。
深化和细化《综合管理考核办法》，使HSE管理充分体现“五化”要求
1 标准系统化
乙烯公司将过去原有的经济责任制考核办法、岗位责任制检查标准、专业竞赛办法、车间管理标准、班组建设标准等各类检查考核制度加以深化、细化，以HSE管理体系为核心，整合形成一套综合管理考核办法，剔除了以往烦琐累赘的各种检查标准。针对装置长周期运行的生产特殊性，公司着重对综合管理考核办法中的《专业安全考核标准》加以进一步修订完善，增加了相关HSE考核激励制度。2003年，根据体系运行状况，又新增了安全事故考核升级管理、“属地化”违纪违章管理、安全无事故加分制和临时性嘉奖等制度，进一步激励职工认真巡检、查找隐患，将事故消灭在萌芽状态。
2 检查监督协同化
把企管、安全、机动、技术、生产、人事、环保、消防、质量和计量等10个专业原来自行分散安排的检查考核，统一由公司按每周、月、季、年4个时段进行综合性考核，减少检查考核频次，切实减轻基层负担。
3 检查考核规范化
公司专门成立了综合考评委员会，负责对综合性考核结果定量和定性。实行考核项目标准化、指标定量化、检查记录表格化，检查者与被检查者要签字确认查出的问题。变单纯的检查考核为检查与解决问题相结合，并以解决问题为主。
4 专业管理契约化
推行专业管理服务承诺制，实行专业管理部门与基层车间挂钩考核制，车间发生重大管理问题，对口专业管理部门也要承担连带责任。公司与各单位签订了安全生产承包合同，明确各单位全年的安全生产目标和责任，并将安全生产的责任层层分解，落实到各单位和班组。同时实行副处级以上领导干部定点联系（承包）关键装置要害（重点）部位制度，确保关键装置和要害部位的安全生产。
5 考核效能最大化
实行从机关到基层，按一套标准系统考核，从领导到职工，所有考核结果滚动计奖。达到“只要念熟一本经，就能实现全面考核”的目的，从根本上突破了传统的考核模式。
以往各车间对班组的考核标准不统一，标准制订水平也参差不齐，不利于车间的管理，一定程度上影响了正常安全生产。在实施HSE管理体系后，公司制定了统一的《班组管理考核标准》，规范了车间对班组的考核办法，鼓励各车间开展优胜班组竞赛活动。各基层单位严格按《班组管理考核标准》考核班组，依据考核分数每月对班组进行排名，拉开班组间资金分配差距，充分调动起班组搞好安全生产的积极性，为装置安稳长满优生产夯实了基础。《班组管理考核标准》中的工作项目涵盖了安全环保、设备、生产、工艺、质量、成本、劳纪等专业内容要求，并将车间产量、质量、物耗、能耗、安全、环保等各项技术经济指标分解到考核内容中，例如，裂解车间将对班组考核的安全、消防及环保项目分解成25项具体考核内容，将公司下达到装置的环保考核指标进一步细化后分解到班组。
承包商是安全事故多发人群、是流动的危害源，因而做好承包商入厂HSE管理至关重要。公司首先对承包商的施工资质、HSE保证体系、HSE管理措施及实施程序、HSE业绩和表现等方面进行预审。通过预审的承包商才能参加投标，中标的承包商在工程项目开工前，必须接受公司组织的入厂前HSE教育和考试。只有经考试合格并签定HSE承诺书后才能办理入厂证。施工作业前，工程项目所属车间还要对有关作业人员进行现场HSE情况交底，使施工作业人员了解作业周围环境和作业对象潜在的危害和应急措施，确保施工作业安全。
建立和实施HSE考核机制取得的效果和体会
1 HSE目标指标全面完成
从2002年推行HSE管理体系至今，公司全面实现职业健康安全生产“三零三率”和“三废”达标的HSE管理目标，公司还被广东省定为工业旅游观光企业和固体废弃物综合利用试点企业，安全生产、环境保护连续夺得茂名石化公司专业竞赛红旗，各装置外排废水指标均达到集团公司考核装置达标三台阶指标。目前，乙烯裂解等主要生产装置已连续长周期运转达54个月，创国内同类装置最好水平。
2 形成了全面考核体系
公司内部形成了自上而下、层次分明、横向到边、纵向到底的全面考核体系，使HSE管理工作有序可承、有据可依、乙烯公司内部已建立了规范的三级管理考核机制模式；公司使用《综合管理考核办法》考核车间，车间使用《班组管理考核标准》考核班组，班组使用《岗位工作考核标准》考核岗位（个人），一级对一级负责，公司内形成了日检查、周通报、月考核、季评比的检查制度。考核机制大大调动了全员、全过程、全方位参与实施HSE管理体系的积极性。
3 促进了隐患治理工作的贯彻落实
通过实施HSE管理体系过程中开展的环境因素、危险源识别和评价，确定了影响公司HSE业绩的重要环境因素、重大及不可容许风险，据此制定了目标、指标、管理方案及隐患治理计划。为确保管理方案及隐患治理计划的顺利完成，在管理方案中明确了方法措施、时间控制、责任单位和责任人，公司还专门成立了隐患治理领导小组和工作小组，按不同的隐患等级实行分级管理，分别建账，做到全面统筹、限期整改、定期检查。由于责任明确，管理到位，2001年和2002年上报集团公司立项的11项重大隐患已全部整改完毕。
4 进一步规范了直接作业环节、变更、应急等各项HSE管理工作
针对直接作业环节动火、进设备作业、高处作业等危险作业多、事故易多发、管理难度大等特点，从实施HSE管理体系必须坚持“预防为主”的原则出发，公司对所有直接作业环节，尤其是重要检（抢）修项目，施工前必须进行环境因素、危险源识别和风险评价，并据此制定施工方案及HSE保证措施。在变更管理中，要求对工艺、技术、设备、设施和管理工作程序等所做的永久性或暂时性变更，必须填写《变更申请表》；对
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