随着国家安全生产监督管理局对HSE的认同和中石油、中石化、中海油三大集团的强力推行，石油石化行业所属的各大企业都加快了建立推行HSE的步伐。河南油田依靠自己的力量，从解析HSE理念入手，借鉴兄弟油田的经验和做法，把握HSE精髓，较好地实现了HSE理念与河南油田实际的结合，形成了具有自身特点的建立模式和推行方法。
解读HSE理念，培植HSE在河南油田的生存土壤
1、把握HSE精髓，寻找最佳切入点
建体系先树理念，这是河南油田在研究学习国内外体系模式和吸收兄弟油田推行经验时形成的共识。我们认为以下4个方面的理念是HSE的精髓；第一，管理健康、安全、环境危害及效应的原则彼此相似，后果不可分割，应实施一体化管理，这是HSE体系提出和建立的基础。第二，任何事故都是可以预防的，而事故的预防通过积极的危害识别和风险评价来实现。这为我们提供了更高的管理境界。第三，以PDCA循环为基本单元，通过审核、评审实现“螺旋式”的自我完善和持续改进。这与马克思哲学的“否定之否定规律”殊途同归。第四，以领导承诺和方针目标为核心，使管理业绩和社会责任相统一。这需要用最高管理层和最高管理者的管理主动性来支撑。
建立在此认识基础上，河南油田为自己的HSE推行定下这样一个基调：第一，要让领导层真正明白推行HSE体系有利于企业的内部管理，可以通过积极的预防达到消除隐患、减少事故的目的；同时，为开拓外部市场、参与国际竞争创造条件，为企业改善自我、塑形象提供平台。从而增强领导支持和参与的主动性。第二，要让管理层真正认识到，做体系不是为做而做工，而是重在运行。体系是对现行管理的完善和规范，是“扬弃”而不是否定，从而解决好体系与现行管理两张皮的问题。第三，要让员工懂得HSE的真正落脚点在基层、在岗位，真正着力点在岗位危害识别和控制，从而提高大家参与和执行的自觉性。
2、培植HSE在河南油田的生存土壤
首先从解决领导层认识入手，培植领导的认同感。为了让领导干部认同HSE体系，我们在体系策划阶段就组织了3次领导干部集中培训。组织（干部）部门也把HSE上岗资质证作为考核在岗干部、选拔新聘干部、培养后备干部的必备条件。特别是去年4月22日，局长、党委书记、分公司经理集体策划并召集148名处级以上领导干部集中进行了HSE意识和理念的强化培训，并把HSE提升到河南油田的“一把手工程”的高度来重视、支持和参与，使河南油田的体系建立推行工作上升到了一个新高度。
其二从解决管理层思维入手，培植部门的责任感。我们提出了“四自”原则：感觉自己谈。在前期培训的基础上，召开部门HSE工作恳谈会，让处（室）长自己讲体会，互相谈感受，统一思想认识。责任自己定。在编制正式文件之前，首先制（修）订HSE责任制，由各部门自己写第一稿，组织会审后，再返回各部门修改，最后由处（室）长签字认可。文件自己写。在明确责任的基础上，各部门通过管理现状分析和法律法规辨识，结合实际提出本系统需要编制的程序和运行控制文件目录，体系办公室研究确定后，由各部门自己编写、自己送审、自己会签，最后把修订稿交体系办公室审核。方案自己拿。根据体系的要求和责任划分，各部门提出自己的HSE管理方案，由体系办审核后，送主管领导和HSE委员会办公室备案，作为考核依据。
其三从解决操作层意识入手，培植员工的接受感。我们采取“潜移默化、逐步引导”的方式：一是实行员工上岗HSE资质证制度。去年7个试点单位举办培训班37期，员工培训率达到90%以上。今年上半年27个二级单位已先后举办培训班124期；二是把HSE教育向日常教育渗透。编制了“HSE岗位培训教程”和“HSE知识读本”两本材料，在车间（队）每周安全活动时间增加了HSE专题内容，将HSE纳入员工技能考证和新入厂、转岗教育范畴；三是营造HSE氛围。通过组织讲师团巡回授课、举办HSE电视知识大赛、在新闻媒体开设“走近HSE”专栏、在矿区设立HSE宣传警语牌等多种形式对员工进行灌输和引导，使员工对HSE不再陌生，愿意接受HSE理念，并积极参与岗位危害识别。
解读理念、培植生存土壤只是体系建立的前奏曲，是体系建立的理论和现实准备。怎样建立符合自身实际的HSE模式，仍然需要一个艰苦和浩繁的过程。河南油田结合企业自身实际，提出了自下而上打基础，自上而下做体系的创建思路。
1、自下而上打基础，为体系建立运行储备原动力
方针目标的确定要依据初始状态评审的结果，整个体系的建立更要以全体员工的参与、以岗位危害识别的结论为基础。在体系建立的整体策划阶段，河南油田体系办公室就全面部署开展了初始状态评审的相关工作。但由于认识上的误区，对岗位危害识别没有给予足够的重视，员工发动不充分，走了一些弯路。去年5月在得到中石化检查组的及时指正后，我们对岗位危害识别工作有了新的更高的认识。5月底由主管副局长带队，体系办公室全体成员一起赴江汉油田学习初始状态评审的经验。6月初召开了第二次部署动员大会，开展了自上而下的层层再发动、再培训。同时制定了“以点带面、典型引路”的工作方针，在采油一厂双河联合站、钻井公司4570钻井队两个基层队（站）开展了试点工作。体系办的同志进驻现场，直接参与和指导识别工作。经过1个多月的艰苦工作，试点获得了初步成功。我们及时对试点经验进行了总结，召开了初始状态评审工作现场经验交流会，使试点经验很快在7个试点单位全面铺开。据统计，去年在9个局级控制重点要害部位利用工作危害分析法（JHA）分析每个岗位的工作及每道工序的重要工作内容5464项；利用安全检查表分析法（SCL）和故障类型危险性分析法（FMEA/PHA）分析在用设备和设施 2075台套；初步确定各单位重点要害部位重大、不可容许风险42项，经分析认定为局、分公司级重大、不可容许风险10项，全部提出了控制改进措施和风险削减措施管理方案。依据危害识别的结果，各单位上报2003年隐患治理计划99项，按照“急重缓轻、分级治理”的原则，油田组织专家组对上报的项目逐个进行了可行性审查和HSE评价，为2003年的隐患治理提供了依据，得到了局暨分公司领导的充分肯定。
依据岗位危害识别、法律法规辨识等基础工作，河南油田建立起了一整套50余万字的初始状态评审资料和报告，为结合实际建立河南油田自身体系模式提供了依据、创造了条件、打下了基础。
2、自上而下做体系，集中力量攻难关
采取什么方式建立自己的体系，国外各大公司的模式各有千秋，国内石油石化企业的做法也不尽相同。但从基层试点开始，自下而上做体系的观点得到了大多数企业的认同。河南油田在借鉴国内外体系建立经验的基础上，结合自身特点，提出了首先建立局级体系模式，形成局、试点单位、非试点单位自上而下、三级递进、层层带动的建立推选思路。
为了使局对试点单位的带动作用发挥得更好，去年3月在成立河南油田HSE体系办公室时，就抽调7个试点单位的骨干力量加入进来，在做好局级体系的同时，对口帮带本单位的体系建立工作。河南油田把体系的建立分为了“四段式”：
第一段：交流。由于是自主建立，没有外部力量可以借助，河南油田就把援手伸向了兄弟油田。2002年3月派出了7名同志赴中原、胜利油田考察学习，并到青岛安工院进行了交流咨询。学到了一些十分宝贵的经验，取得了很多非常有价值的资料。学习回来后，组织了一支由局、试点单位和专业培训机构组成的体系建立策划队伍，用10天时间一方面潜研中石化HSE体系，另一方面全面消化吸收取得的宝贵经验。在深入探讨的基础上，进行分类解析、综合整理。指定专人登台介绍，提出自己的看法和思路。通过沟通和交流，逐渐形成了河南油田的框架思路。
第二段：编制。经过认真的策划运作，结合油田实际，出台了《河南油田HSE体系建立推行方案》。方案明确了体系建立领导小组和所属培训工作组、初始状态评审工作组、整体策划工作组和编审工作组的人员及职责，提出了体系建立的指导意见、工作步骤和相关要求，并初步拟定了体系的基本框架，编制了文件模板。方案出台后，主管副局长亲自主持了方案宣贯学习，并向机关处室和试点单位下达了《HSE体系建立任务责任书》，把体系建立直接与部门（单位）责任和业绩考核挂起钩来。在体系建立的整个过程中，体系办坚持每周一次工作例会，半月一次工作通报，每月一次系统汇报。主管副局长坚持每月听取专题汇报、每月到HSE办公室视察一次工作，现场指挥、亲自解决体系建立过程中的相关问题。
第三段：审查。在文件初稿形成以后，实行了“四级审查责任制”：专业主管部门对文件的符合性进行专审；操作主体部位（部门）对文件的可操作性进行会审；体系办公室对文件规范性进行复审；局暨分公司主管领导组织专家组对文件的职责定位、管理接口等问题进行终审。不管哪一级审查未通过的文件夹，都要发回重新修改完善。截至2002年10月15日，1本管理手册、34个程序文件、52个运行控制文件全部通过了四级审查。
第四段：合拢。为了保证体系建立工作按时完成，整个体系文件和初始状态评审的100多份文件、资料必须在11月15日前审定、校核、统编完成。局暨分公司领导专门召开了一次特别安委会，听取建立情况汇报，部署最后阶段的统编工作。体系办的所有人员和安全处抽调的12名骨干在HSE培训中心全封闭办公，安全处长亲自督阵，经过20天的紧张合拢，体系发布前的准备工作提前半个月完成。2003年2月10日河<
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