安全、环境与健康（HSE）管理体系是国际石油石化行业广泛推行的先进管理方法，通过系统化预防管理机制（危害和环境因素识别进行风险和环境影响的评价），以彻底消除各种事故、环境和职业病隐患，是一种化被动为主动，实现事前预防的管理方法。建立和实施HSE管理体系，实现从“经验型”“事后型”的管理到通过系统化的预防管理的转变，是广州分公司适应企业外部环境的客观需要，也是改善企业安全、环境与健康业绩，实现可持续发展的内在要求。
初始状态评估是对组织过去、现在的HSE管理信息和状态进行全面的综合调查与分析，总结原有的HSE管理经验及存在问题，从而为组织建立符合标准要求的HSE管理经验及存在问题，从而为组织建立符合标准要求的HSE管理体系提供依据。HSE现状调查与评估结果将作为HSE管理体系设计的基础，其成果将直接决定体系建立的成败。
2001年8月30日至9月6日，咨询公司新加坡诺卫环境科学技术公司（以下称NOVO公司）对广州分公司现场进行审查，提交了初始状态评审报告，客观评价了广州分公司HSE管理状况，认为主要存在下列问题：
1）广州分公司在安全检查、安全教育、落实岗位责任制、事故处理、隐患治理等方面积累了相当多的经验，但主要停留在经验上。
2）近几年广州分公司组织对部分装置、设施进行过定量风险评估，但没有系统而持续地识别与生产、装置、设施、服务等有关的危害，进行风险评估；无法及时发现火灾、爆炸，硫化氢、氨气、氟化氢、氯气等有毒气体泄漏、职业卫生、土壤及水源污染等潜在的事故事件隐患，与集团公司HSE管理体系标准要求差距较大。
3）没有形成一套完整的体系，确保及时地识别、获取、更新、沟通与生产、运作、服务等相关的国家及地方HSE法律、法规、标准、要求。广州分公司对目前HSE法律法规符合状况并不清楚，无法保证对遵守法律法规等方面所作的承诺。
4）广州分公司存在各种版本的职业安全卫生、环保方面的文件，但没有统一文件控制和管理，现在存在各种不同的版本，在不同的版本中说法不统一，在工作中容易造成混乱。且文件编写的可操作性较差，实际应用效果也不显著。
5）现有的应急预案及事故调查处理体系不完善，部分设施应急预案没有落实，其他体系程度文件也不够完善。
在初始状态评估的基础上，针对广州分公司的现状和管理特点，结合HSE的实际情况，按照PDCA的管理模式进行HSE管理体系的设计工作。
1. 贯彻集团公司的体系标准，兼顾其他管理体系要求
当前，ISO14000环境管理体系和ISO9000质量管理体系在市场上占主导地位，ISO14000更成为企业突破“绿色壁垒”、进入国际市场的“绿卡”。HSE管理体系作为国际石油石化行业广泛推行的管理方法，与ISO系列有诸多共同点，与ISO体系的兼容和统一更能为市场所接受，也可减轻企业谁的负担并使认证资源得到充分利用。根据这一具体情况，广州分公司开展体系建设前就充分地考虑到体系的兼容性，对ISO体系与HSE体系的兼容性进行了分析和对比，以减少体系要素之间的重复，避免各自不协调或互相矛盾。但由于贯标工作量大、体系内容差别大，广州分公司从实际出发，确定ISO9000质量管理体系与HSE管理体系建设分开进行，即先建立实施ISO9001质量体系，在文件编号及相同的程序如文件资料控制、内审、管理评审等方面统一考虑；在HSE管理体系建设的同时考虑与ISO9001、ISO14001和职业健康安全管理体系规范（GB/T28001—2001）兼容，保证体系的协调、统一、有序，以提高管理效能。经过对体系要素的对比和研究，广州分公司HSE管理体系在要素的设置上进行了补充，在符合中国石油化工集团公司安全、环境和健康（HSE）管理体系（Q/SHS0001.1—2001）的10个要素基础上，考虑了环境管理体系规范及使用指南（ISO14001：1996）及职业健康安全管理体系规范（GB/T28001—2001）的体系标准的全部要求，力求做到既可以满足集团公司HSE管理体系的要求，又能满足ISO14001和GB/T28001认证的要求，使认证资源得到充分的利用，避免了体系之间的混乱或重复，理顺了体系之间的相互联系。
2. 根据广州分公司扁平化管理设计HSE管理体系层次
广州分公司是集团公司率先实施扁平化管理的企业之一，管理层次少，管理直接到位，在设计体系架构时，将分公司作为一个整体，不再专门编辑每个部门的实施程序。
根据体系文件设计和企业的实际情况，广州分公司初步确定编写一本HSE管理体系手册、程序文件和运行控制文件。程序文件包括风险评价程序、法律法规识别与更新程序、HSE培训程序、信息交流和沟通程序、HSE文件控制程序、运行控制、紧急应变、变更管理、供应商和承包商管理、HSE绩效评估、事故事件调查、不符合纠正、记录管理审核、管理评审和持续改进等24个程序；运行控制文件初步确定为68个。为确保文件的简单和使用的方便性，我们编写程序文件时采用了图文结合的办法，即每个程序文件编写流程示意图。在实施HSE过程中涉及的工作流程将参照国内和国际上成功的做法进行流程设计。
HSE管理体系是对集团公司安全、环境与健康管理的一次提升，体系建立实施工作是一项系统工程，体系的管理思想难于在短时间内取得成效，体系的适用性需要经过时间的检验，每一项事情的推广需要调查和商讨，制定切实可行的办法才能推广使用。在充分考虑了体系建设和推广难度的基础上，广州分公司谨慎地进行体系建设的规划，时间跨度从2001年一直持续到2002年5月，试运行时间从5月至7月共3个月的时间，以确保体系的实效性。HSE管理体系建立大致分为五个阶段进行，即：第一阶段，HSE管理体系初始状态评审；第二阶段，HSE管理体系策划及风险评估；第三阶段，HSE管理体系文件编制；第四阶段，实施HSE管理体系；第五阶段，HSE管理体系审核及管理审查。在体系建设的过程中，广州分公司严格按照设计规划，扎扎实实地稳步推进贯标工作。
为保证体系建设工作的顺利开展，广州分公司专门成立了体系贯标领导小组，由分公司经理任组长、各管理部门部长为领导小组成员，负责HSE管理体系建设的全面领导工作。贯标领导小组下设HSE办公室，负责体系建立的日常工作；各管理部室、生产作业部（车间）和专业中心相应成立执行小组。按照第一责任人负总责的原则，各执行小组均由第一责任人为组长，考虑到管理部室与生产作业部（车间）的职责范围差别，管理部室执行小组由第一责任人、直接责任人、综合室主任（或主管主任）和工作联系人4人组成，各生产作业部（车间）、专业中心执行小组由第一责任人、直接责任人、工艺员、设备员和安全员共5人组成。各单位可根据工作量的不同和复杂程度，适当增减人员配备。为便于贯标工作的开展和组织，HSE办公室临时设专门办公室，配备电脑等办公设备，抽调专业知识基础好、有一定装置生产经验和安全环保管理经验的技术骨干负责具体实务工作。根据HSE管理体系的特点要求，办公室分设4个工作小组，分别是危害识别和风险评价小组，法律、法规识别小组，文件编写小组，培训、沟通和宣传推广小组。各小组分别由安全环保部各专业室主任担任组长。
工作小组对重要工作实施项目上板管理，对每一项工作均要求按“五定”（定内容、定范围、定模板或范本、定工作量和定完成期限）要求进行，每周召开工作例会，由各小组按PDCA循环检查落实本周工作完成情况并制定下周工作计划，同时由咨询公司及时解答提出的问题，保证了贯标工作按计划顺利开展。
HSE管理体系建立的4个工作小组积极开展工作
1. 开展危害识别进行风险评估和环境因素识别与评价
1.1进行危害识别开展风险评估
危害识别、风险评价以及风险控制是HSE管理体系的核心，也是建立HSE管理体系的前提和出发点。为确保体系建设的顺利开展。广州分公司花了大量的时间和精力做这项工作。
1）根据广州分公司的特点编写了危害识别与风险评估程序，拟定危害及环境因素识别、风险及环境影响评估方法，包括工作危害分析（JHA）、安全检查表（SCL）、危险与可操作性分析（HAZOP）等，充分考虑发生危害及环境影响的可能性、严重性和频率。
2）风险评估培训阶段。由于首次全面接触评估方法，我们组织各生产作业部（车间）主要工作人员80多人进行了为期2天的培训，使之初步掌握风险评估和环境因素识别方法，用一个月的时间组织人员进行初步评估实践。
3）正式应用阶段。根据各生产作业部（车间）在培训阶段实践的情况，由NOVO公司到现场进行有针对性的辅导、讲评和总结，达到巩固提高的目的。用3个月时间由车间和部室运用风险评估方法和环境因素识别的方法，识别部门的危险和环境因素，再根据这些问题提出管理方案。对关键装置和重点部位，组织了由工艺、设备、电气、仪表和安全管理人员组成的工作小组，采用危害与可操作性分析（HAZOP）方法逐个识别潜在的危害和风险。
从2001年12月到2002年2月底，广州分公司用3个月时间对所有31个单位组织开展了危害识别和风险<
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